Führen ist immer situativ, mit so viel Konsequenz wie nötig und so viel Fürsorge wie möglich. Was heisst das? Der Verkaufs-, Führungs- und Persönlichkeitstrainer Johannes Schläpfer erklärt, wie ein Chef seine Führungsqualitäten in jeder Situation wahren kann.

Führen ist situativ

Nicht jede Situation ist gleich. Liegt ein Notfall vor, muss anders geführt werden, als wenn der Chef mit seiner Geschäftsleitung einen Strategie-Workshop veranstaltet. Im Notfall muss rasch, klar und durchaus autoritär entschieden und gehandelt werden. Wenn es „brennt“, zum Beispiel bei zu vielen Fehlern in der Auslieferung der Produkte und entsprechend vielen Kundenreklamationen, ist der Chef gefragt. Entscheiden, anordnen, handeln. Im anderen Fall, beim Durchführen eines Strategie-Workshops auf Stufe Geschäftsleitung, ist es wichtig, dass nicht nur der Chef, sondern alle Geschäftsleitungsmitglieder zu Wort kommen und jeder Beitrag unabhängig vom jeweiligen Ego wichtig genommen wird. Eine gute Methode um das sicherzustellen, ist das „6 Hüte-Denken“ von Edward de Bono. Führungskräfte müssen ein Ziel haben. Führungskräfte müssen wissen was sie wollen und wohin die Reise geht. Ziele lassen sich anhand der Abkürzung „SMART +“ definieren. Die einzelnen Buchstaben stehen für:
• S   = spezifisch (konkret)
• M = messbar
• A  = attraktiv, anspruchsvoll
• R  = realistisch
• T  = terminiert

Führen erfordert Konsequenz

Für mich ist es wichtig, dass Ziele zusätzlich zu den obigen Kriterien positiv formuliert sind. Deshalb „SMART +“. Aus der Forschung wissen wir, dass unser Gehirn in Bildern denkt. Die Bildinhalte bestimmen wir selbst. Es ist deshalb von entscheidender Bedeutung, dass ich zum Beispiel für mein nächstes Gespräch mit einem kritischen Mitarbeiter zu einem schwierigen Thema davon ausgehe, dass das Gespräch nicht (wieder) schwierig (das ist keine positive Erwartung und Zielsetzung), sondern dass das Gespräch zwar anspruchsvoll, aber auch interessant verlaufen wird (das ist eine positive Erwartung und Zielsetzung). Mit dieser Erwartung und Zielsetzung wird sich das Gespräch mit grosser Wahrscheinlichkeit besser und konstruktiver durchführen lassen, als wenn ich es mit einer negativen Erwartung und Zielsetzung beginne. Diese Erkenntnis liegt den Suggestions- und Autosuggestionstechniken zugrunde.

Aber erst mit der konsequenten Umsetzung und Verfolgung eines Ziels, wird Führung klar, konkret und verlässlich. Konsequenz im Führungsverhalten erfordert tagtäglich Kraft, Mut und Entschlossenheit. Und das in guten wie in schlechten Zeiten. Dass das nicht immer einfach ist, habe ich selber erfahren. Soll ich zur „ultima ratio“ greifen und ein Kadermitglied, das für die Bewältigung einer „turn around“-Situation eingestellt wurde, in der Phase der kreativen Unternehmensentwicklung entlassen? Oder hat nicht jeder gerade bei mehrjähriger Tätigkeit sogar eine dritte oder vierte Chance verdient? Hier ist Konsequenz gefragt. Dabei dürfen wir nicht vergessen, dass es nie nur um das besagte Kadermitglied, sondern immer auch um den Rest des Kaders geht. Was passiert, wenn diese eine klare Entscheidung des Chefs erwarten, dieser aber die Entscheidung (aus durchaus nachvollziehbaren persönlichen Gründen) vor sich herschiebt?

Führen erfordert Fürsorge

Gerade im vorbeschriebenen Extremfall ist aber nicht nur Konsequenz erforderlich, sondern ebenso ausgeprägte Fürsorge. Ja, die vorbeschriebene Situation erfordert einen klaren, harten Entscheid des Chefs und trotzdem geht es um einen Weggefährten, der während der „turn around“-Phase einen guten, vielleicht sogar sehr guten  Job gemacht hat. Man muss Menschen mögen und seine Führungshandlungen immer danach ausrichten. Ohne das funktioniert das Führen nicht. Dazu gehört auch, dass Mitarbeitende regelmässig gelobt werden. „Nicht geschimpft, ist auch gelobt“ genügt nicht. Es geht um das Geben von Wertschätzung und Anerkennung der erbrachten Leistung. „Ich gratuliere“ oder auch nur ein „Gut gemacht“ drücken das aus. Danken alleine reicht nicht. Denn sprachlich steht danken immer für das Entgegennehmen einer Arbeit. Im Sport ist das augenfällig: Ich gratuliere einem Sportler zum Sieg, sprich zu seiner Leistung.

Fürsorge bedeutet aber auch, dass ich meinen Mitarbeitenden aktiv zuhöre, bevor ich mit der Türe ins Haus falle. Aktiv zuhören heisst für mich vor allem, was habe ich (akustisch) gehört beziehungsweise was habe ich wirklich verstanden? Was will mir mein Mitarbeitender auch zwischen den Zeilen sagen? Wie fühlt er sich und was ist die Situation?

Fürsorge erfordert ebenfalls, dass ich mich etwas mit der Typologie (meiner Mitarbeitenden) beschäftige. Wo der eine ein absoluter Gefühlsmensch (aus dem Bauch heraus) ist, ist der andere der „Denker“, der Kopfmensch. Wieder andere sind „Empfinder“, also empfindsam bis manchmal sensibel, wo andere sich hauptsächlich über ihre Intuition leiten lassen.

Zusammenfassend halte ich an meiner Aussage fest: Führen ist immer situativ, mit so viel Konsequenz wie nötig und so viel Fürsorge wie möglich. Fürsorge und Konsequenz lassen sich auch mit „verstehen – stehen“ umschreiben. Dies bewirkt zum Beispiel in der Diskussion mit einem Mitarbeitenden folgende so fürsorgliche, wie konsequente Aussage des Chefs: „Ich verstehe Ihre Überlegungen und Bedenken und trotzdem möchte ich, dass Sie die Aufgabe in der von mir gewünschten Art erledigen“.

Und genau das wünsche ich Ihnen: Bringen Sie Ihren Mitarbeitenden fürsorglich ehrliches Interesse und Verständnis entgegen, bleiben Sie aber konsequent auf Ihrem Weg, der Sie zum Ziel führt!

Johannes Schläpfer ist  Verkaufs-, Führungs- und Persönlichkeitstrainer und schreibt von nun an regelmässig für buerowelten.ch.

Mehr Infos über Johannes Schläpfer und seine Tätigkeit:
www.rudolfobrecht.com/de/Jogann_487.asp.

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